Kenichi Ohmae, respetado representante del pensamiento estratégico realiza en su magistral obra (La mente del estratega – publicada en 1982), interesantes aportes que acá en la mente del estratega – primera parte, pretendemos mostrar al lector.
Un aspecto de gran importancia que hace de Ohmae uno de los grandes, es el hecho de considerar la intuición y la percepción hasta traducirla en un estado mental, el cual el denomina Pensamiento Estratégico. Este se caracteriza por un elevado componente de creatividad e intuición mas que por la racionalidad
Determinación del Punto Crítico
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación de forma natural, cualquier persona que afronte un problema trata de averiguar cuál es el punto clave, pero todo es cuestión de actitud y de método.
Supongamos, por ejemplo: que las horas extras se han vuelto un problema crónico en una compañía y están absorbiendo los beneficios. ¿Qué debería hacerse para reducir las horas extras?
- Trabajar con más animo durante las horas de trabajos
- Reducir el tiempo de la comida y las interrupciones del café
- Reducir el tiempo de las conversaciones telefónicas privadas.
Este tipo de pregunta se utiliza a menudo en las empresas que intentan reducir sus costos y mejorar la calidad de sus productos por medio de minimización de costos y de errores. Pero este tipo de enfoque tiene una limitación intrínseca. Las preguntas se formulan no para que apunten a una posible solución, sino que están dirigidas principalmente a encontrar remedios para los síntomas.
En tal sentido y por lo antes expuesto, la pregunta debería ser formulada de la siguiente manera:
¿Es la plantilla de trabajadores de esta compañía lo suficientemente grande como para hacer frente al trabajo que se le exige?
¿Las capacidades de los empleados están a la altura de la naturaleza del trabajo?
Por no detectar asuntos críticos, muchos gerentes de primer nivel se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupación, que transmiten a sus subordinados, cuyos esfuerzos terminan en fracasos y frustración. Cuanto más se toleran las soluciones ambiguas, las medidas a medias o para salir del paso, mayores serán las posibilidades de que los asuntos se definan de forma vaga. Por esta razón, lo más importante para descubrir la solución de un problema es aislar sus puntos críticos; en otras palabras, determinar el asunto critico.
Método de Aciertos y Errores
Supongamos que solo se tiene una idea general de cuál puede ser el punto crítico del problema. ¿Cómo podemos
definirlo sin perder tiempo? Existen métodos para lograr el punto crítico de los problemas, diagramar el problema e
s un recurso familiar para quienes tienen experiencia en programación o el empleo de cuadros sinópticos para la toma de decisiones. El problema o asunto general se divide en dos o más subasuntos, mutuamente excluyente y exhaustivos; luego se sigue repitiendo para los asuntos que vayan surgiendo, y se sigue así hasta el nivel de los subasuntos se pueden manejar de forma individual. En esta etapa, el secreto reside en que cada asunto sea manejable con resultados precisos y mensurables.
Diagramar el Problema
En vez de tratar de forma temeraria de proponer soluciones basadas simplemente en la experiencia y la intuición, sin análisis de los factores objetivos, el pensador estratégico tomará una hoja y dibujará un diagrama del problema.
Diagrama de Beneficios
Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama nos proporcionará la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones.
Comenzamos con la pregunta ¿hasta qué punto es posible mejorar la rentabilidad del producto A, puesto que el beneficio lo determina el precio de venta, los costos y el volumen de ventas, estas tres variables deberán tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la rentabilidad.
Las Preguntas:
¿Se puede lograr mayores beneficios EXTERNAMENTE; es decir a partir del mercado?
¿Se podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de ventas que tenemos, pero aumentando la eficiencia internamente; es decir mediante una reducción de costos?
CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA
- Factores claves del éxito
- Superioridad relativa
- Iniciativas agresivas
- Libertades estratégicas.
Factores clave del éxito: cuando los recursos económicos, personal y tiempo son escasos, es vital que se les concentre en las áreas funcionales u operativas clave, decisivas para el éxito del negocio. Si nos dedicamos a asignar los recursos de la misma forma que nuestros competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna.
No siempre resulta fácil identificar los factores clave del éxito, el estratega cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado y el segundo radica en descubrir que distingue a las empresas que logran el éxito de las que no y luego analizar las diferencias entre ambas.
Identificación de las Diferencias Entre Ganadores y Perdedores: Otro enfoque, y probamente mas innovador, para identificar los factores clave del éxito, radica en descubrir que distingue a los ganadores y perdedores y el por qué de esta diferencia.
En este método el punto esencial consiste en identificar cuáles son los factores clave del éxito de la industria o del negocio en cuestión y después realizar una inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica sobre sus competidores. Aun cuando la compañía no tenga mayores recursos gerenciales que sus competidores, a menudo puede lograr un triunfo competitivo al concentrar sus recursos en el punto crucial. A este método se le conoce como estrategia de negocio basado en FCE (Factores clave del éxito).
Superioridad relativa: Entre compañías que compiten en la misma industria o en el mismo ramo, hay casos en los cuales a pesar de que una compañía no cuenta con ninguna ventana inicial sobre sus competidores y lucha por los FCE, la libran con igual fuerza todos los participantes, de todas formas, es importante tener una ventaja relativa al obtener provecho de cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía y las sus rivales.
Aquí la tarea del estratega consiste en: a) utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza de ventas, etc. De sus productos que no compitan directamente con los objetivos de los competidores, o b) utilizar cualquier otra diferencia en la composición de los activos entre la empresa y sus competidores. A este modo se conoce como estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.
Iniciativas agresivas: Si el principal competidor de la compañía esta sólidamente establecido dentro de una industria poco dinámica y de lento crecimiento va a resultar muy difícil desalojar tal competidor. Algunas veces la única respuesta es una estrategia poco convencional, dirigida a alterar los factores clave del éxito sobre los que el competidor ha basado su ventaja. Para llegar a esta estrategia, el punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que gobiernan la forma de hacer negocios en las industrias o en los mercados en cuestión, con miras a cambiar, si es posible, las reglas del juego, alterar el statu quo y, como resultado ganar una nueva y poderosa ventaja competitiva. Este enfoque es denominado: estrategia de negocios basadas en iniciativas agresivas.
Libertades estratégicas: Aun en casos de intensa competencia dentro del mismo sector o ramo, es posible lograr el éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones. Estas innovaciones pueden implicar la apertura de nuevos mercados o el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Ambas líneas de acción implican la explotación del mercado a través de medidas enérgicas en aquellas áreas particulares en las que no llegan los competidores. Este método es conocido como estrategia de negocios basadas en la libertad estratégica.
Rafael Arellano
